得康創(chuàng)立于2003年，正式成立于2005年，如今公司已經成為電池服務商第一品牌。回顧過去，我認為得康能取得今天的成績主要取決于以下幾點：

　　1、實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦。很多時候，戰(zhàn)略不是選擇做什么，而是選擇不做什么。我認為，企業(yè)要想成功，就要實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦、品類聚焦以及內外部資源聚焦。得康的戰(zhàn)略定位于車后市場——電動車電池整體解決方案服務商。經過不斷努力，得康已經是電池服務商領域的領軍品牌。目前，得康的產品線主要包括電動車充電站、快速便民充電站、蓄電池修復設備、蓄電池檢測設備、蓄電池保護設備和蓄電池充電器。在商業(yè)模式上，得康采用了平臺分享模式，比如在電動車充電站業(yè)務上，得康即通過與連鎖加盟商實現(xiàn)了共贏發(fā)展。通過連鎖加盟模式做乘法，得康的渠道最終實現(xiàn)了快速發(fā)展并為公司貢獻了寶貴的現(xiàn)金流。

　　2、用好年輕員工。近年，許多企業(yè)家和專家都在討論如何管理好“80后”和“90后”員工。我認為，不可否認，“80后”、“90后”有著自己的個性并與“60后”、“70后”有著明顯的代際差異，但他們終將取代我們最好的幫助他們成長的方式是讓“80后”、“90后”在做事過程中成長。

　　老一代企業(yè)家不要害怕給他們壓力，甚至可以容許他們犯錯。正如二戰(zhàn)期間，勝利元帥朱可夫取勝的秘訣就是讓蘇軍在“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”，蘇聯(lián)紅軍雖然付出了不小的代價，但最終將曾經不可一世的德軍打得潰不成軍，成為一支傲視天下的強大軍隊。得康公司也有一支年輕的團隊。比如總經理邵總是典型的“80后”，我已經將日常運營交給了他。每當我下班回家，看到他仍然在給團隊開會的時候，我就感到非常欣慰。

　　3、產品領先。所謂中國式營銷有一個關鍵的前提，就是中國企業(yè)在產品上常常同質化。如果說上一個十年是渠道為王，那么產品品質將決定著下一個十年的企業(yè)最終座次。研發(fā)不僅需要投入，更需要研發(fā)人員有一種興趣導向和“物我兩忘”的境界。為了保證產品和研發(fā)領先，得康做到了以下幾點：首先，組織保障，我將公司的日常運用交給總經理，我則專注于產品研發(fā)和重大戰(zhàn)略決策，董事長和總經理各司其職，實現(xiàn)了有效互補。其次，以“玩”的態(tài)度來做研發(fā)。谷歌公司規(guī)定，公司研發(fā)人員可以用10%的時間，做自己感興趣的事情，而這不必與公司的主業(yè)相關，令人吃驚的是，公司50%的戰(zhàn)略性創(chuàng)新產品都是在這10%的時間誕生的。因此，做研發(fā)必須有強烈的興趣和物我兩忘的境界。為了研究電動汽車，公司先后購買了近百輛電動汽車，我親自進行拆解研究，了解各個產品的優(yōu)勢和劣勢，從而尋找我們自身的戰(zhàn)略定位。再次，延攬一流人才。得康認為，能力強的人拿高工資不是浪費，而能力平庸者拿低工資。因此，我們總是不惜成本延攬高端人才，而這些人才也為公司的發(fā)展提供了強勁的動力。

　　4、格局決定高度。通常，企業(yè)家的高度決定企業(yè)的高度。企業(yè)家不僅要有堅定的信念和堅韌不拔的做事風格，而且要有分享精神。換句話說，企業(yè)家要過好“如何富，富了又如何”的關口。在得康，很多曾經的員工為了更好地發(fā)展，他們自立門戶，甚至成為公司的競爭對手，對此，我持有積極的態(tài)度。員工有好的項目，我甚至可以借錢給他創(chuàng)業(yè)。而且我始終相信，一枝獨秀不是春，正是因為他們的競爭，促使我總是如履薄冰，總是要在產品上保持領先，而這恰恰推動了整個行業(yè)的發(fā)展。

　　采訪/本刊記者 趙曉萌 口述/杭州得康蓄電池修復儀有限公司董事長 鄭翱